執(zhí)掌星巴克不足一年半，納思瀚悻悻然告別，這家咖啡巨頭將迎來尼科爾時代。

匆匆換帥，原因無他，擁有近4萬家門店的星巴克，在過去一兩年的各項表現(xiàn)都不樂觀。營收和凈利潤持續(xù)下滑，股價更是累計下跌超過20%。

董事會選擇的尼科爾，是連鎖餐飲行業(yè)的明星CEO尼科爾，曾帶領(lǐng)多個連鎖餐飲品牌力挽狂瀾。

這次看似“門當(dāng)戶對”的換帥，究竟能否讓星巴克重現(xiàn)輝煌？

納思瀚來去匆匆

作為領(lǐng)導(dǎo)星巴克的首位外部負(fù)責(zé)人，納思瀚自上任以來，身上就背負(fù)著振興星巴克的重任。

納思瀚也有著輝煌的履歷，他曾是英國日用品巨頭利潔時CEO，2023年4月1日正式掌舵星巴克。

上任之初，納思瀚就遭遇到了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，尤其是星巴克極為倚重的中國市場，9.9元咖啡大戰(zhàn)硝煙燃起。

為應(yīng)對這場殘酷的價格戰(zhàn)，納思瀚做出了諸多改革舉措。

首先，加強產(chǎn)品創(chuàng)新，推新步伐明顯加快。僅今年一季度，星巴克就推出了27款新品，達(dá)去年同期的三倍之多，其中不乏粉色調(diào)的“生咖”系列等多款出圈飲品。

與此同時，帶領(lǐng)星巴克進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，牽手高德地圖上線“沿街取”項目。官宣斥資2.2億美元，計劃未來三年在深圳搭建星巴克中國首個數(shù)字技術(shù)創(chuàng)新中心。

財報顯示，截至今年二季度末，星巴克中國數(shù)字化業(yè)務(wù)占比已經(jīng)達(dá)到了52%，啡快業(yè)務(wù)26%的占比更是創(chuàng)下歷史新高。

可是，這些努力未能扭轉(zhuǎn)星巴克的頹勢。

今年第二季度，星巴克凈收入91.1億美元，同比下降1%；歸屬母凈利潤10.55億美元，同比下降7.6%。

在競爭激烈的中國市場，星巴克的業(yè)績滑坡更加明顯。二季度，星巴克中國營收7.34億美元，同比下降11%，同店銷售額下降14%，就連客單價也下降了7%。這已經(jīng)是星巴克中國連續(xù)兩個季度出現(xiàn)營收和同店銷售額下降。

星巴克在中國的主要對手瑞幸，卻呈現(xiàn)出另一番景象。2024年Q2，瑞幸咖啡凈收入為84.03億元，同比增長35.5%，創(chuàng)下單季新高，凈利潤為8.71億元。前不久，門店更是突破了2萬家。

在換帥通報中，星巴克對納思瀚也作出了“中肯”的評價：“任期內(nèi)改善了員工體驗，推動了供應(yīng)鏈的重大創(chuàng)新，并加強了門店運營能力”。

為什么是尼科爾？

星巴克為什么選中了尼科爾？

公開資料顯示，尼科爾的上一份工作是在美國上市、主打墨西哥快餐的連鎖餐飲品牌Chipotle。2018年，尼科爾出任Chipotle CEO時，這家連鎖餐飲企業(yè)正面臨著輿論和經(jīng)營的雙重壓力，深陷大腸桿菌所引發(fā)的食品安全丑聞。

臨危受命，尼科爾接管Chipotle后把首要任務(wù)放在了食品安全上。一方面推出更加嚴(yán)格的食品安全標(biāo)準(zhǔn)，同時，對門店內(nèi)的多個設(shè)備尤其是燈光進(jìn)行升級，向外界展示明亮的廚房來打消顧客的疑慮。

危機甫一解除，尼科爾將工作的重心，轉(zhuǎn)向文化屬性、數(shù)字化轉(zhuǎn)型和品牌塑造上。

在尼科爾治下，Chipotle高舉“更健康快餐”的大旗，通過突出餐品的文化屬性來吸引消費者，這一點和注重文化精神的星巴克不謀而合。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重點則是在移動訂餐和線上訂單方面進(jìn)行投入，哪怕特殊的那幾年，Chipotle的營收仍然實現(xiàn)了穩(wěn)步提升。

品牌方面，Chipotle通過社媒平臺走年輕化路線，遏制了品牌“廉價化”趨勢，成功挽救了自身形象。

通過一系列的舉措，尼科爾一手打造了Chipotle的增長神話。在他任職期間，Chipotle的營收規(guī)模幾乎翻倍，凈利潤增長接近7倍，股價上漲773%。

除了Chipotle，尼科爾之前也曾帶領(lǐng)Taco Bell塔可鐘，在激烈的競爭中取得快速增長。

過往的光鮮履歷，讓星巴克董事會認(rèn)定，他正是公司當(dāng)前最需要的領(lǐng)導(dǎo)者。尼科爾出任CEO的消息官宣，星巴克股價一度上漲達(dá)24.5%。

難受的九塊九

即將于9月9日正式上任的尼科爾，過往管理經(jīng)歷和當(dāng)下星巴克所面臨的問題可謂高度吻合，星巴克對其寄予厚望。

當(dāng)然，也有挑戰(zhàn)。

Chipotle品牌主打美國本土，目前門店數(shù)約3500家；星巴克面向全球消費市場，坐擁近40000家門店，不同市場的行業(yè)環(huán)境和競爭態(tài)勢不盡相同，管理難度恐怕不是一個層級。

僅在中國市場，星巴克就正面臨瑞幸等各大競爭對手的猛烈攻勢，在“歷史關(guān)鍵時刻”，它如何始終有自己的堅持？

今年3月，星巴克創(chuàng)始人舒爾茨來到中國，談到了對咖啡價格戰(zhàn)的看法：“競爭讓更多人認(rèn)識咖啡，但星巴克要做的是基于社區(qū)，用高質(zhì)量的咖啡創(chuàng)造人文連接。隨著時間推移，當(dāng)顧客更了解咖啡就會想從低端產(chǎn)品中升級，星巴克會繼續(xù)成為領(lǐng)導(dǎo)者”。

創(chuàng)始人選擇直面短期困難、堅持長期主義，原因無外乎兩個方面：

一方面是星巴克的高端定位，主打第三空間，有自己的用戶群體；另一方面則是看重中國咖啡市場的成長前景。

據(jù)《2024中國城市咖啡發(fā)展報告》，我國咖啡產(chǎn)業(yè)整體規(guī)模在2024年將會增長到3133億，近三年復(fù)合增長率高達(dá)17.14%。過去10年，盡管我國人均咖啡年消費量已經(jīng)從3.2杯提升到16.74杯，但相較于歐美和日本等發(fā)達(dá)國家，仍然有著較大差距。

中國市場持續(xù)的咖啡價格戰(zhàn)，星巴克在全球其他國家，恐怕還從未遇到過。對性價比、質(zhì)價比的追求，讓中國咖啡用戶更注重功能性，星巴克所看重的咖啡文化逐漸被淡化。

短期內(nèi)，提升業(yè)績、為股東創(chuàng)造價值，將會成為尼科爾接管星巴克的工作重點。

基于此前在Chipotle的成功經(jīng)驗，除了老生常談的產(chǎn)品創(chuàng)新、聯(lián)名營銷和進(jìn)一步夯實會員體系外，尼科爾很可能會在門店運營效率方面進(jìn)行優(yōu)化，通過“降本增效”來幫助星巴克提升利潤率。

星巴克美國本土市場，在尼科爾的帶領(lǐng)下，能否快速改善暫不好說?？梢钥隙ǖ氖牵谄淙虻诙蟮闹袊袌?，若9塊9們勢頭不減，星巴克勢必還要難受很長一段時間。