3年開(kāi)8000家門(mén)店，收入突破70億……

過(guò)去三年，當(dāng)人們苦于失去出行自由之時(shí)，主打“在家吃飯”牌的鍋圈食匯以前所未有的速度迅猛成長(zhǎng)。

同樣是開(kāi)放加盟的品牌，蜜雪冰城門(mén)店數(shù)破萬(wàn)用了23年，正新雞排破萬(wàn)用時(shí)22年，華萊士破萬(wàn)用時(shí)9年，而“后來(lái)者”鍋圈則只用了6年，成為餐飲業(yè)當(dāng)之無(wú)愧的黑馬企業(yè)。

然而，進(jìn)入2023年，讓鍋圈舒適的“居家”情境，像電影鏡頭一樣瞬間切換到了另一場(chǎng)景。疫情結(jié)束得猝不及防，重獲出行自由的消費(fèi)者重新沖回火鍋店，呆在“家里”的鍋圈又要以怎樣的方式“圈”住消費(fèi)者的心。

開(kāi)店的“皮”，供應(yīng)鏈的“心”

創(chuàng)立鍋圈之前，楊明超已是餐飲創(chuàng)業(yè)場(chǎng)里一位闖蕩十余年的老兵，做過(guò)啤酒代理、賣(mài)過(guò)烤魚(yú)、開(kāi)過(guò)火鍋店。

2015年，認(rèn)識(shí)到控制成本重要性的他，開(kāi)始布局上游供應(yīng)鏈，在河南成立了鍋圈供應(yīng)鏈管理有限公司，專(zhuān)門(mén)從事火鍋食材的配送業(yè)務(wù)。

雖然餐飲經(jīng)驗(yàn)豐富，但從供應(yīng)鏈入手，初出茅廬的楊明超也沒(méi)找到章法。早期的鍋圈沒(méi)有統(tǒng)一的量、價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，供應(yīng)鏈資源更多是“東拼西湊”，導(dǎo)致遲遲打不開(kāi)市場(chǎng)。

意識(shí)到靠公司此時(shí)的資源做to B餐飲很難起量的楊明超，于是很快調(diào)整戰(zhàn)略方向，把手里的資源打包，在鄭州最大的凍品和調(diào)味品批發(fā)市場(chǎng)——信基批發(fā)市場(chǎng)重新開(kāi)店，做起凍品食材批發(fā)生意。

2017年，楊明超在鄭州開(kāi)出第一家零售門(mén)店鍋圈食匯，嘗試由B端切入C端火鍋市場(chǎng)。這看似從幕后走到臺(tái)前的舉動(dòng)，只是楊明超“曲線救國(guó)”的策略。

為了找到更多的“下家”，一心撲在供應(yīng)鏈上的楊明超，不僅借鑒“老鄉(xiāng)”蜜雪冰城的加盟模式，甚至打出了“不收加盟費(fèi)”的噱頭。

起初，鍋圈的商業(yè)模式也并未引起市場(chǎng)太多注意，加盟店增長(zhǎng)速度只能用平穩(wěn)來(lái)形容，從第一家門(mén)店到過(guò)千家，鍋圈用了三年時(shí)間。

一切的改變，來(lái)自2020年這個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，節(jié)點(diǎn)的關(guān)鍵事件就是疫情來(lái)襲。

突如其來(lái)的疫情，讓全國(guó)多地堂食受限，餐飲企業(yè)無(wú)法正常營(yíng)業(yè)的同時(shí)，人們的出行也受到了限制。在提倡居家的背景下，大量鋪店在社區(qū)周邊的鍋圈，成了火鍋愛(ài)好者的“次優(yōu)解”。

消費(fèi)者投入鍋圈的“懷抱”，嗅覺(jué)敏銳的資本立即送來(lái)“子彈”。

2020年至今，鍋圈共獲得5輪融資，累計(jì)籌資超過(guò)26億元，入局者包括IDG、天圖資本、三全食品、茅臺(tái)建信、物美等投資機(jī)構(gòu)與產(chǎn)業(yè)資本巨頭。

居家紅利、資本催肥，總部遷到上海的鍋圈，門(mén)店像“風(fēng)”一樣迅速席卷全國(guó)，從2019年千余家門(mén)店，到2022年的9221家門(mén)店，僅用了三年時(shí)間。

不過(guò)，在這近萬(wàn)家門(mén)店中，加盟店的比例超99.9%，僅有5家是自營(yíng)店。鍋圈食品在招股書(shū)中指出，自營(yíng)店目的是為加盟店提供一個(gè)模式，以及作為創(chuàng)新門(mén)店運(yùn)營(yíng)管理策略及工具、營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)等的試點(diǎn)，再將其引入加盟店。

作為鍋圈隱秘的“下游”，2020-2022年間，加盟商向鍋圈支付的“采購(gòu)”成本分別為29.10、37.28和64.77億元，占鍋圈總收入比重的90%以上。

在瘋狂開(kāi)店的“外表”下，鍋圈的供應(yīng)鏈從火鍋食材切入，如今已覆蓋火鍋、燒烤、鹵味、一人食、快手菜、飲品、西餐等多個(gè)品類(lèi)，在售SKU超700個(gè)。所銷(xiāo)售的食材雖然有安井、三全、正大等供應(yīng)商產(chǎn)品，但95%以上SKU都是自有品牌，且火鍋食材占八成。

靠著加盟商的“打工”收入，年入71.74億元的鍋圈2022年首次實(shí)現(xiàn)盈利。

時(shí)勢(shì)易變，“英雄”末路？

但還未來(lái)得及感受扭虧的喜悅，猝不及防的“封控放開(kāi)”就再次逆轉(zhuǎn)了火鍋江湖的平衡。

經(jīng)過(guò)短期“感染”的陣痛后，恢復(fù)“出行自由”的消費(fèi)者猶如出籠后的小鳥(niǎo)，奔向各地風(fēng)景，重新沖回火鍋店，開(kāi)啟吃喝玩樂(lè)新模式。

從春節(jié)開(kāi)始，線下火鍋店生意就有明顯的復(fù)蘇勢(shì)頭。

不久前還深陷經(jīng)營(yíng)危機(jī)的呷哺呷哺集團(tuán)發(fā)布最新數(shù)據(jù)顯示，新開(kāi)門(mén)店在今年3月平均翻臺(tái)率高達(dá)5翻，最高翻臺(tái)率達(dá)18.4翻，創(chuàng)品牌成立以來(lái)的歷史新高。

18.4翻的數(shù)字代表呷哺呷哺門(mén)店在營(yíng)業(yè)的12個(gè)小時(shí)內(nèi)，一個(gè)餐位每隔39分鐘就要接待一撥新顧客。而巴奴也表示，今年春節(jié)期間，河南多地的翻臺(tái)率多次超過(guò)了8翻，最高翻臺(tái)達(dá)到8.81翻。

竹外桃花三兩枝，春江水暖鴨先知。

在消費(fèi)者動(dòng)起來(lái)之前，火鍋店早已有“抄底”行動(dòng)。海底撈去年啟動(dòng)“硬骨頭”計(jì)劃，重開(kāi)了過(guò)往關(guān)停的部分餐廳，不僅新開(kāi)24家餐廳，同時(shí)有48家曾關(guān)停的餐廳恢復(fù)營(yíng)業(yè)。

呷哺呷哺在2022年新開(kāi)出86家餐廳，今年開(kāi)店速度還將加快，截至目前已新開(kāi)超50家門(mén)店，全年計(jì)劃新開(kāi)門(mén)店240家以上。

當(dāng)吃火鍋的“最優(yōu)解”回歸，“次優(yōu)解”還會(huì)有多少市場(chǎng)份額？

隨著鍋圈步入上市通道，這個(gè)疑問(wèn)充斥在各大媒體圈，“在家吃飯是不是一個(gè)偽概念”、“加盟商掙錢(qián)，關(guān)店率逐年攀升”等負(fù)面輿論也開(kāi)始撕扯這匹曾經(jīng)的“黑馬”。

除了直面知名火鍋品牌的強(qiáng)勢(shì)反攻，鍋圈的加盟商還面臨更多的競(jìng)爭(zhēng)威脅——懶熊、鼎匯豐、九品鍋、我的鍋、自然饞、味之物語(yǔ)等中小品牌蓄勢(shì)待發(fā)；安井食品、三全食品等擁有供應(yīng)鏈的巨頭強(qiáng)勢(shì)切入；盒馬、叮咚買(mǎi)菜、美團(tuán)優(yōu)選等生鮮電商品牌也來(lái)分一杯羹。

當(dāng)疫情結(jié)束，消費(fèi)市場(chǎng)逐漸回歸正常，家庭火鍋回歸小眾消費(fèi)場(chǎng)景，失去優(yōu)勢(shì)的家庭火鍋，讓鍋圈及其加盟商開(kāi)始真正面對(duì)變得更加曲折的未來(lái)道路。

走出家門(mén)，開(kāi)啟“圈錢(qián)”新場(chǎng)景

或許意識(shí)到“硬傷”的存在，鍋圈也在努力拓展新的賣(mài)貨場(chǎng)景。

這個(gè)自我定位“一站式在家吃飯餐食解決方案”的企業(yè)，積極拓展起如商超、企業(yè)直銷(xiāo)、餐廳、批發(fā)等渠道，產(chǎn)品在宣傳中的適合場(chǎng)景也從單單的居家場(chǎng)所擴(kuò)展到辦公室、一人食、露營(yíng)等多元區(qū)域。

尤其針對(duì)露營(yíng)情境，鍋圈更是動(dòng)作頻頻。

4月中旬，鍋圈亮相第四屆北京悠哉購(gòu)車(chē)節(jié)暨新能源試駕露營(yíng)嘉年華，結(jié)合比亞迪、小鵬、吉利、極狐等品牌新能源車(chē)外放電與鍋圈品牌電烤爐具打造隨時(shí)隨地的戶外燒烤場(chǎng)景，宣傳露營(yíng)吃喝一站式解決方案。

同時(shí)，針對(duì)“露營(yíng)+美食”風(fēng)潮，鍋圈特別推出“露營(yíng)罐罐火鍋”，包括“重慶毛血旺”、“重慶老火鍋”和“牛肉番茄濃湯”三種口味，把原汁原味、不同辣度的火鍋“搬”進(jìn)背包。

其創(chuàng)新采用的罐裝，也擁有體積小、易攜帶、加熱后即可食用的特點(diǎn)，可在常溫保存的同時(shí)最大限度地鎖住食材鮮度，讓罐罐火鍋更加貼近露營(yíng)場(chǎng)景。

商業(yè)的創(chuàng)新在于貼合“善變”消費(fèi)者的需求。

雖然鍋圈的商業(yè)模式本質(zhì)是to 加盟商，但是“下游”的暢銷(xiāo)，才能采購(gòu)更多“上游”的產(chǎn)品。隨著商業(yè)場(chǎng)景的變幻，鍋圈的新嘗試能否讓加盟商銷(xiāo)售更多產(chǎn)品，讓品牌再次“出圈”，則要看消費(fèi)者的投票了。