年薪130萬(wàn)元的圓通副總裁為了多賺“25萬(wàn)元”將公司送上了新聞熱榜。

因觸碰短線交易法律紅線圓通副總裁張益忠最近被證監(jiān)會(huì)立案，節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)查詢身兼董事與副總裁的張益忠是圓通2022年年薪最高的高管，比公司被評(píng)為福布斯最佳CEO的潘水苗都要高。

張益忠之所以能領(lǐng)著圓通公司最高的薪水，一方面因張是快遞行業(yè)的資深人士，其在1999年8月至2007年一直擔(dān)任申通寧波分公司的總經(jīng)理，2008年加入圓通擔(dān)任高管。另一方面，他還是圓通董事長(zhǎng)喻會(huì)蛟的小舅子。

2000年喻會(huì)蛟創(chuàng)立圓通正是聽從了妻子張小娟的建議，他帶著最初從裝修公司出來(lái)的17名員工，在上?；疖囌鹃_始了起早貪黑的跑業(yè)務(wù)，隨后妻子也辭職加入圓通輔助丈夫工作。

在數(shù)十年連軸轉(zhuǎn)的辛勞工作及電商風(fēng)口的加持下，圓通迅速崛起并成為國(guó)內(nèi)第三大快遞公司，當(dāng)前喻會(huì)蛟夫婦雙方合計(jì)身價(jià)已超過了150億元。

不過，圓通在奔向成功的同時(shí)遺留下了“家族化治理”的弊病。公司曾一度因?yàn)椤叭稳宋ㄓH、權(quán)責(zé)不明”等不當(dāng)做法讓一批高管出走。2019年，在業(yè)績(jī)下滑、股價(jià)萎靡的困境下，圓通又成了快遞行業(yè)中最早一個(gè)“邀請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人管理公司”的快遞公司。

前云峰基金高管潘水苗加入后，從數(shù)字化改造入手打通了圓通的任督二脈，圓通的股價(jià)也迎來(lái)第二春。不過對(duì)于創(chuàng)始人小舅子違規(guī)套現(xiàn)這種事，潘水苗顯然約束不了，甚至連圓通老板喻會(huì)蛟都管不了。

所以，圓通看似最早進(jìn)入到“現(xiàn)代公司治理的轉(zhuǎn)型當(dāng)中”，但在主要家族成員牢牢控制董事會(huì)席位并擔(dān)任要職的背景下，潘水苗這個(gè)“外來(lái)的和尚”也難念經(jīng)。

短線交易傷害了誰(shuí)？

最近，圓通副總裁張益忠涉嫌短線交易被證監(jiān)會(huì)立案的事情上了新聞熱榜。在這起事件中，張益忠被查實(shí)在2022年6月15日至2023年6月15日之間買進(jìn)賣出公司股*累積獲得扣除交易傭金、印花稅收益約25萬(wàn)元。

有意思的是，這次短線交易的前期判定是張益忠兒子張世杰的個(gè)人行為，畢竟股*賬戶在張世杰名下，但后面更正的公告顯示這些短線交易均系張益忠操作。不知道是老子“栽贓”遭到兒子反對(duì)，還是為了保護(hù)兒子聲譽(yù)做出的“自我犧牲”。

但無(wú)論如何，他都觸碰了證*法的紅線。據(jù)新《證*法》第四十四條相關(guān)規(guī)定：上市公司董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員及直系親屬在買入公司股*后6個(gè)月內(nèi)賣出，或者在賣出后6個(gè)月內(nèi)又買入的行為構(gòu)成短線交易，所獲收益應(yīng)上繳公司董事會(huì)。

短線交易之所以被嚴(yán)打，往大一點(diǎn)說是因其破壞了資本市場(chǎng)的公平秩序，削弱了A股市場(chǎng)對(duì)投資者的吸引力；往小一點(diǎn)說，短線交易就是少數(shù)內(nèi)部人在利用信息不對(duì)稱優(yōu)勢(shì)損害大多數(shù)股東利益的行為。

以張益忠本次的案件為例。其在去年6月15日，在監(jiān)管部門叫停快遞行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)之際買入公司股*，又在快遞行業(yè)內(nèi)卷加劇，圓通業(yè)績(jī)放緩之際賣出股*，這些信息雖然股東也能在公開市場(chǎng)看到，但時(shí)間早晚上仍有差別。

而對(duì)關(guān)鍵信息了解時(shí)間上領(lǐng)先正是許多短線交易與內(nèi)幕交易發(fā)揮效應(yīng)的核心原理。

例如，拿短線交易最高發(fā)的財(cái)報(bào)披露期來(lái)說，按照交易所規(guī)定，上市公司的定期報(bào)告應(yīng)在報(bào)告期結(jié)束后的相應(yīng)期限內(nèi)進(jìn)行披露。比如上市公司半年報(bào)業(yè)績(jī)6月底就能統(tǒng)計(jì)出來(lái)，而正式公布時(shí)間則推遲到8月中旬，這一間隔期公司內(nèi)部了解到最新業(yè)績(jī)信息的人就可能會(huì)提前交易，這也是一些股*在財(cái)報(bào)績(jī)發(fā)布前已提前反應(yīng)了業(yè)績(jī)的原因。

這些短線交易行為表面上看似“養(yǎng)肥”了公司內(nèi)部人，實(shí)際上卻襯托出公司治理的失敗，損失最大的還是公司在資本市場(chǎng)上的聲譽(yù)。以圓通為例，公司本次副總裁張益忠的短線交易行為就使得不少投資者對(duì)這家公司的治理水平產(chǎn)生懷疑。

而圓通董事長(zhǎng)之所以管不住公司副總裁，背后其實(shí)還另有隱。據(jù)悉本次被立案的張益忠不僅在公司職務(wù)上是副總裁，在私人關(guān)系上還是董事長(zhǎng)喻會(huì)蛟的小舅子。也就是說，張益忠本次被立案牽扯出來(lái)更大隱患是：“圓通并未完成去家族化的公司治理”。

如何堵住家族化治理的漏洞？

一個(gè)鮮為人知的事實(shí)是國(guó)內(nèi)包括“三通一達(dá)”的民營(yíng)快遞企業(yè)均誕生于家族模式創(chuàng)業(yè)，比如圓通、韻達(dá)均屬于夫妻檔創(chuàng)業(yè)，申通、中通則由兄妹檔、兄弟檔主導(dǎo)。

家族模式創(chuàng)立前期由于創(chuàng)始人彼此之間的信任關(guān)系，得以讓團(tuán)隊(duì)能高效的拓展市場(chǎng)，打下江山。不過當(dāng)公司度過粗放式的擴(kuò)張階段時(shí)，伴隨家族創(chuàng)業(yè)模式而來(lái)的“權(quán)責(zé)不明、任人唯親、利益分配混亂”等管理弊端就成了限制企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的絆腳石。

此前，圓通就經(jīng)歷過家族化管理帶來(lái)的陣痛。

2018年開始，圓通曾出現(xiàn)過多位副總裁接連離任的現(xiàn)象。包括公司副總裁郝文寧、副總裁鄧小波、副總裁蘇秀峰、副總裁兼董秘朱銳等，這些老臣曾經(jīng)為圓通的成功立下汗馬功勞。

在節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)看來(lái)：這些對(duì)業(yè)務(wù)熟稔，人脈廣泛的資深高管往往才是同質(zhì)化嚴(yán)重的快遞公司中的核心壁壘，他們的出走自然會(huì)影響到圓通的士氣與競(jìng)爭(zhēng)力。

“高管未到任期的離任除了極個(gè)別有單飛創(chuàng)業(yè)或另謀高就的訴求之外，多數(shù)是因?yàn)樵庥龅搅嗽静还綄?duì)待、或者看不慣決策者的任人唯親所致”。一位高級(jí)人力資源咨詢顧問向節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)分析道。

高管的頻繁出走也直接影響到了圓通的業(yè)績(jī)。2019年圓通迎來(lái)上市后的首次凈利潤(rùn)下滑，公司股價(jià)也較2016年上市時(shí)的30元以上出現(xiàn)腳踝斬。而這一年正是圓通大股東的首次解禁年，股價(jià)的低迷使得喻會(huì)蛟夫婦一股未減。

意識(shí)到公司治理問題的喻會(huì)蛟夫婦于當(dāng)年請(qǐng)來(lái)前云峰基金董事總經(jīng)理潘水苗擔(dān)任公司CEO，開啟去家族化治理的轉(zhuǎn)型之路。接著喻會(huì)蛟從多家圓通系公司退出股權(quán)和法人身份，卸任多家公司的高管職務(wù)，其妻張小娟也退出高管行列。

不過，在引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理的同時(shí)，喻會(huì)蛟夫婦仍然牢牢控制著董事會(huì)。

2022年9月，圓通董事局提名“喻會(huì)蛟、張小娟、潘水苗、張益忠、胡曉、喻世倫為公司第十一屆董事局非獨(dú)立董事候選人，任期三年”。這其中，除了喻會(huì)蛟、張小娟這對(duì)夫婦一致行動(dòng)人之外，張益忠是喻會(huì)蛟的小舅子、喻世倫是喻會(huì)蛟、張小娟的兒子。也就是說圓通創(chuàng)始人夫婦占據(jù)了公司非獨(dú)立董事六大席位中的四個(gè)。

值得一提的是，圓通本次的董事會(huì)換屆還釋放出了“二代接班”的信號(hào)，1996年出生的創(chuàng)二代喻世倫被正式推向前臺(tái)。公開信息還顯示，95后的喻世倫在擔(dān)任圓通董事之前就已經(jīng)在上海圓通蛟龍投資發(fā)展(集團(tuán))有限公司擔(dān)任了3年董事長(zhǎng)助理。

看來(lái)，培養(yǎng)二代接班是喻會(huì)蛟夫婦的已有計(jì)劃。不過在業(yè)內(nèi)人士看來(lái)“把兒子推向前臺(tái)，似乎意味著圓通創(chuàng)始人夫婦是對(duì)家族企業(yè)仍抱著情懷，他們既想要圓通的王牌常青，又想要保持家族傳承”。

而從這次創(chuàng)始人小舅子違規(guī)短線交易的操作看，圓通去家族化治理的任務(wù)并未完成，倘若將來(lái)二代接班，這將仍是一項(xiàng)棘手問題。

繼續(xù)焦灼的比賽

盡管潘水苗無(wú)法限制住創(chuàng)始人小舅子違規(guī)套現(xiàn)的“手”，但潘在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)上給圓通帶去了肉眼可見的活力。

2019年在潘水苗接盤圓通CEO一職時(shí)，圓通的市場(chǎng)份額連續(xù)落后韻達(dá)兩年，甚至2020年-2021年雙方的市占率差距接近2個(gè)百分點(diǎn)，但經(jīng)過潘水苗的一番努力，目前這一局面已被翻轉(zhuǎn)。

今年上半年圓通重新做回快遞老二位置，市占率領(lǐng)先韻達(dá)2.3個(gè)百分點(diǎn)。由于對(duì)圓通的巨大改造，潘水苗還入選了福布斯2022年中國(guó)最佳CEO名單。

在業(yè)界看來(lái)，潘水苗對(duì)圓通的盤活主要在于其利用數(shù)字化技術(shù)進(jìn)行的降本增效改造。在潘水苗到來(lái)之前，圓通除了面臨高管頻繁變動(dòng)的治理難題之外，還經(jīng)常陷入到增收不增利的業(yè)績(jī)困境中。

據(jù)節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)查詢，2019年圓通的凈利率是“通達(dá)系”中墊底的存在，而到2022年期凈利率水平已經(jīng)位居行業(yè)第二位。

潘水苗的破局之策就是數(shù)字化，他通過將產(chǎn)品經(jīng)理角色由“二傳手”轉(zhuǎn)變成整個(gè)系統(tǒng)開發(fā)的“主導(dǎo)者”，理順分工，優(yōu)化開發(fā)流程的方式，推進(jìn)圓通的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。比如圓通通過對(duì)每條線路的單車裝載票數(shù)進(jìn)行實(shí)時(shí)感知和管控以及將轉(zhuǎn)運(yùn)中心崗位的管控效率數(shù)字化來(lái)降低單票核心成本。

財(cái)報(bào)顯示，今年上半年在單票成本可比口徑下圓通的數(shù)值是最低的。

不過，圓通業(yè)績(jī)由今年二季度的全面放緩，到三季度凈利潤(rùn)同比直降20%了。圓通數(shù)字化轉(zhuǎn)型真成功了嗎?

從經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)層面考察，影響圓通業(yè)績(jī)的主要指標(biāo)是“單票收入”的連續(xù)下滑。數(shù)據(jù)顯示第三季度圓通的月度平均單票收入不到2.4元，年初這一數(shù)據(jù)為2.7元。

而快遞月均票單價(jià)的下滑是今年快遞公司的眾生相。據(jù)節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)統(tǒng)計(jì)2023年1-10月，圓通、韻達(dá)、申通的月均單票收入累計(jì)分別下滑了-5.9%、-7%、-10.1%。

節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)認(rèn)為這反映了下游消費(fèi)弱復(fù)蘇導(dǎo)致的需求不足、以及快遞產(chǎn)能階段性過剩，各家快遞公司為保持市場(chǎng)份額，不得不采取降價(jià)競(jìng)爭(zhēng)策略所致。

首先從市場(chǎng)整體看，由于需求端訂單量超九成來(lái)自電商單量，隨著網(wǎng)上零售額同比增速的收窄在持續(xù)放緩。其次2020年-2022年主要快遞公司均進(jìn)行了大量的資本開支，這些新增的產(chǎn)能需要訂單來(lái)消化”。

由此，在需求放緩與供給過剩之間，快遞公司又陷入到新一輪價(jià)格戰(zhàn)的死胡同中。但與前一次由極兔引發(fā)的行業(yè)惡性價(jià)格戰(zhàn)不同，在監(jiān)管亮出不得低于履約成本的紅線基礎(chǔ)上，這輪價(jià)格戰(zhàn)將圍繞著行業(yè)平均成本展開。

圓通過去在成本控制方面是領(lǐng)先者，公司未來(lái)是否還能再進(jìn)一步?這將再次考驗(yàn)公司的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)能力。

最后的話

在節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)看來(lái)，快遞是一個(gè)既古老而又現(xiàn)代的行業(yè)，發(fā)展至今，疊加新周期的到來(lái)，快遞物流行業(yè)或?qū)⒂瓉?lái)新一輪變革，其方向主要有三：

首先，向內(nèi)看效率。

快遞是整個(gè)電商零售生態(tài)鏈的重要一環(huán)，當(dāng)整體行業(yè)增速放緩疊加消費(fèi)者對(duì)價(jià)格敏感時(shí)，機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)對(duì)于任何一家都是公平的，這時(shí)候考驗(yàn)的是快遞巨頭們?nèi)绾翁嵘约旱膬?nèi)在效率。

其次，外向要增量。

其實(shí)快遞江湖一直有這么個(gè)諺語(yǔ)在流傳：“天下快遞是一家，天天觀戰(zhàn)電商平臺(tái)三國(guó)殺?！?沒錯(cuò)，快遞行業(yè)的生命延長(zhǎng)線取決于電商零售平臺(tái)的延長(zhǎng)線。如今戰(zhàn)火已經(jīng)燒到了海外，同樣如此，快遞行業(yè)的業(yè)務(wù)版圖能不能跟得上電商出海，保持同頻是關(guān)鍵一步。同時(shí)，能不能在海外成功的本地化運(yùn)營(yíng)，是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增量更為關(guān)鍵的一步。

最后，向上要品牌。

快遞的本質(zhì)還是服務(wù)，對(duì)消費(fèi)者而言，但凡服務(wù)就要講究體驗(yàn)和口碑，那么消費(fèi)者的體驗(yàn)和口碑是由誰(shuí)決定的呢?是快遞小哥？是訂單價(jià)格？還是流程效率？其實(shí)這些都包含。未來(lái)快遞公司能否在打價(jià)格戰(zhàn)的同時(shí)，同時(shí)兼顧到服務(wù)品質(zhì)，給消費(fèi)者帶去好的體驗(yàn)，這仍然是快遞公司的安身立命之本。