前不久，星巴克在全球投資者交流會上發(fā)布了“2025中國戰(zhàn)略愿景”（下稱“2025愿景”）。在星巴克歷史上，這是首次在北美以外區(qū)域市場提出有針對性的“增長計劃”，這份增長計劃也被人稱為星巴克的“豪賭”。

針對中國快速變化的市場需求，星巴克放下身段，要在中國市場大膽做出改變。我們看到兩點(diǎn)變化：一是變快，在未來三年，平均每9小時開出一家新門店，三年增擴(kuò)3000家門店，在2025年實(shí)現(xiàn)9000家店的目標(biāo)；二是變輕，計劃在2025年外賣訂單銷售額將達(dá)到2022財年數(shù)字化訂單銷售額的200%。

這份“2025愿景”很不符合星巴克傳統(tǒng)風(fēng)格，你會發(fā)現(xiàn)星巴克試圖改變在中國市場的存活方式，而這背后則是中國咖啡茶飲業(yè)的新風(fēng)向。

確實(shí)，中國咖啡市場近幾年正在發(fā)生微妙的變化，星巴克放下身段主動迎合中國用戶，代表著老派咖啡時代告一段落。當(dāng)下，中國人咖啡的消費(fèi)觀在改變，不再需要通過端著一杯咖啡在咖啡館看報聊天來彰顯生活方式，也不需要將第三空間作為特定的社交場所，喝咖啡帶來的身份標(biāo)簽漸漸失靈。

與此同時，新品牌不斷涌現(xiàn)，咖啡口味的創(chuàng)新層出不窮，商家有各種各樣的創(chuàng)新玩法與消費(fèi)者互動。對于消費(fèi)者而言，咖啡不再是商務(wù)、高端的代言，與新奇、好玩、時尚更加相關(guān)。

這一切變化的背后驅(qū)動力，是線上渠道帶來的巨大想象空間。對于所有餐飲企業(yè)而言，線上線下雙主場時代已經(jīng)開啟。

“ 01 ”

三座大山，房租最“重”

星巴克是線下實(shí)體餐飲時代的巨頭，今天餐飲業(yè)面臨的難題同樣也擺在星巴克的面前。業(yè)界公認(rèn)，每一家餐飲企業(yè)身上都背著三座成本大山：房租、人力、物料。

楊國福集團(tuán)COO陳爍近期在《后疫情時代，餐飲生態(tài)型組織“造血力”》的主題演講中表示，在整個疫情過程當(dāng)中，尤其在今年上半年疫情又一次來襲的時候，收入受到了很大的影響，然而在這個過程當(dāng)中支出并沒有節(jié)減，“房租要交，人員也不敢裁，因為餐飲再恢復(fù)的話，后面我們再招人的成本會很高，最后我們要保證食材的新鮮，這個時候成本還會加劇?！?/span>

楊國福集團(tuán)遇到的情況是餐飲業(yè)的一個縮影，疫情之下，收入銳減，“三高”問題進(jìn)一步凸顯。“三高”之中， 房租壓力是餐飲企業(yè)感受最深的。中國飯店協(xié)會的調(diào)研報告顯示，77.5%的餐飲商戶表示在門店租金上存在經(jīng)營壓力，絕大多數(shù)餐飲老板無法與業(yè)主達(dá)成減租協(xié)議，背負(fù)著巨大的租金壓力。

1999年，星巴克上海首店開業(yè)，以“第三空間”生活方式的概念，引領(lǐng)了中國咖啡市場近二十年的風(fēng)向。而如今，房租成為其當(dāng)下最“重”的負(fù)擔(dān)。星巴克門店大多位于核心商圈或大型購物中心，有時候一個大型購物中心里甚至?xí)袃扇业赇?，星巴克開店的選址是以一二線城市為主的核心地帶，說更直白一些就是“哪貴選哪”，而且每個店面都不小。隨著一二線市場房租不斷上漲，外界的商業(yè)環(huán)境對星巴克的模式提出挑戰(zhàn)，坪效比越來越低。

另一方面的挑戰(zhàn)來自競爭?？Х仁袌鲈诮鼛啄昕焖僭鲩L，與此同時入局者眾多：

一類是以瑞幸咖啡為代表的創(chuàng)業(yè)公司一波又一波涌現(xiàn)，頗受資本市場歡迎，僅2021年就有21家咖啡企業(yè)獲得融資，8家企業(yè)單次融資過億。

第二類是跨界競爭，以喜茶、奈雪為代表的茶飲企業(yè)蠶食咖啡市場，還有諸如Maison Margiela、Ralph Lauren等時尚奢侈品牌，中國郵政、同仁堂等不相干的跨行業(yè)巨頭，新派咖啡百花齊放，如今形成一種“人人皆可咖啡”的局面。

第三類是其它海外巨頭，COSTA、Tims、藍(lán)瓶等國際咖啡品牌正在加速布局中國。

星巴克正在中國經(jīng)歷一段“艱難時刻”。2022財年第三季度（2022年4月~2022年6月）星巴克在中國市場營收同比下降40%、同店銷售收入同比下降44%、同店交易量同比下降43%、客單價同比下降1%。

事實(shí)上，星巴克“第三空間”理論在很長時間里是符合用戶需求的。彼時，咖啡并不普及，是少數(shù)人的喜好，附加值高，第三空間滿足了這類人的社交需求，也是身份的象征。但是隨著咖啡的平民化，當(dāng)越來越多的人每天都可以喝上一兩杯咖啡的時候，第三空間就不再是剛需。

這一點(diǎn)從《2022茶飲品類發(fā)展報告》中也可以看到變化：一方面，受疫情影響，房租成本壓力之下，近兩年茶飲門店選址更傾向于商圈之外；另一方面，茶飲真正走入日常，更多地融入生活場景，茶飲的客群也不再局限于逛街聚會的“奶茶女孩”，而是逐漸向全民化拓展。

針對中國區(qū)域市場發(fā)布長久規(guī)劃，對于星巴克而言，比守住基本盤更重要的是，要找到新的增長方式。

“ 02 ”

發(fā)力外賣，挖掘增量

押注中國市場，星巴克對快速增長的中國咖啡市場寄予更高的期許，根據(jù)“2025愿景”，在2025年星巴克在中國市場擬實(shí)現(xiàn)（相較2022財年）凈收入增長100%、營業(yè)利潤增長至400%的目標(biāo)——從這個目標(biāo)來看，利潤增長遠(yuǎn)高于收入增長，星巴克需要挖掘利潤空間更大的創(chuàng)新模式。

從“2025愿景”中，我們發(fā)現(xiàn)星巴克很重要的“增量”將來自于外賣：星巴克中國計劃在2025年外賣訂單銷售額將達(dá)到2022財年數(shù)字化訂單銷售額的200%。

外賣真的有這么重要嗎？我們從兩部分來看，一是市場潛力，二是利潤空間。

先看市場潛力。據(jù)第三方數(shù)據(jù)顯示，中國的“中產(chǎn)咖啡消費(fèi)群體”將出現(xiàn)增長紅利：在人群層面，預(yù)計到2030年，中國將出現(xiàn)3.95億中產(chǎn)家庭；在咖啡消費(fèi)端，預(yù)計在2025年，中國消費(fèi)者的“年均咖啡消費(fèi)杯數(shù)”將從2019年的10杯/年，上升為2025年的14杯/年。

與數(shù)量增加相伴的是消費(fèi)方式也在變化。今天大家喝咖啡的方式從在咖啡館聊事、工作，變成了外賣或者外帶咖啡。茶飲大品類已經(jīng)有很明顯的趨勢，來自灼識咨詢數(shù)據(jù)顯示，新式茶飲的外賣銷售額復(fù)合年增長率超過100%，2020年已經(jīng)占到了總銷售額的25%，預(yù)計2025年將達(dá)到33.2%。星巴克自身也在變化，來自星巴克財報的數(shù)據(jù)顯示，2022財年中國市場40%以上的銷量來自數(shù)字渠道（包含外賣、啡快等）。顯然，外賣將是收入最大的增量來源。

更重要的是，外賣也能確保企業(yè)獲得更好的利潤空間。

從一杯現(xiàn)磨咖啡的成本構(gòu)成來看，相對固定的原材料成本約占總營收的25%-30%，決定凈利率高低的關(guān)鍵在于占比高達(dá)40%-55%的門店運(yùn)營成本，包括房租和人力。瑞幸的成功就在于采取了輕盈小店+外賣模式，這就意味著更便宜的租金、水電費(fèi)用和更少的人員開支。

通過增加外賣提高整體利潤率，已經(jīng)是餐飲行業(yè)的共識。以連鎖企業(yè)老娘舅為例來看，其招股說明書里寫道：外賣毛利率高于到店毛利率，且未受疫情較大影響。老鄉(xiāng)雞和鄉(xiāng)村基也是類似的情況。從具體數(shù)據(jù)來看，2019-2021年，老娘舅的外賣持續(xù)實(shí)現(xiàn)盈利，堂食在2020年和2021年是虧損的；老鄉(xiāng)雞和鄉(xiāng)村基外賣堂食都盈利，且外賣利潤率比堂食利潤率更高。

總的來說，外賣業(yè)務(wù)提升了單店人效，費(fèi)用率又比堂食租金成本低，盈利效率是得到了驗證。人力房租物料這“三座大山”之下，越來越多的餐飲品牌紛紛開拓并深耕線上外賣主場。老鄉(xiāng)雞老板束從軒表示：“外賣已經(jīng)不再是堂食業(yè)務(wù)的補(bǔ)充，堂食和外賣，都是餐飲人的主戰(zhàn)場。”鄉(xiāng)村基也是同樣的看法：“定位為協(xié)同的外賣，如果發(fā)展得好的話，可與堂食形成良性循環(huán)?！倍夏锞艘焉眢w力行，形成“線上”與“線下”協(xié)調(diào)發(fā)展的銷售格局。

顯然，無論是從收入還是利潤來看，外賣都是星巴克最值得挖掘的增量。

“ 03 ”

咖啡茶飲品牌“All in”外賣新主場

在疫情與“成本三座大山”壓力之下，企業(yè)降本增效需要從“觸達(dá)”年輕新用戶和“刺激復(fù)購”方面著手，外賣則是最佳途徑。外賣新主場，讓我們看到星巴克“2025愿景”實(shí)現(xiàn)的可能性。事實(shí)上，外賣不是簡單的渠道之變，而是新茶飲的底層邏輯之變。

未來中國咖啡市場的紅利，主要來自于Z世代和新中產(chǎn)群體，他們追求健康的同時，也追求好看好玩的東西，滿足這個群體的需求，就要了解他們的興趣，與他們密切互動，不斷推出新品和新玩法響應(yīng)需求。

外賣平臺帶為咖啡茶飲企業(yè)的價值有兩層：

一方面具備全國化的網(wǎng)絡(luò)、強(qiáng)大的即時履約能力，保證消費(fèi)者可以得到最好的服務(wù)。

從口感上作比較，現(xiàn)制茶飲往往采用鮮奶、新鮮水果、現(xiàn)制奶蓋、現(xiàn)泡茶等新鮮食材，口感上顯著優(yōu)于即飲茶飲料；而從便捷性角度，即飲茶飲料又優(yōu)于現(xiàn)制茶飲。今天，城市日益完善的外賣網(wǎng)絡(luò)解決了部分現(xiàn)制茶飲便捷性缺失的痛點(diǎn)，讓用戶可以體驗到現(xiàn)制茶飲美味的同時也享受到便利。

另一方面是更好的迎合消費(fèi)者的多元需求以及快速變化的新需求。

星巴克“2025愿景”的一個方向就是數(shù)字化，并且已經(jīng)開始測試新的APP。和以往不同的是，新版APP增加了大量咖啡文化、趣味玩法板塊，并增設(shè)了更多的互動模塊。通過數(shù)據(jù)打通，并且與用戶互動，一方面會提高飲品的上新速度，另一方面會強(qiáng)化飲品的客制化空間，滿足用戶不斷變化的需求。

經(jīng)過多年沉淀，外賣平臺對線上品類、消費(fèi)需求具備深度洞察，而這恰好是“觸達(dá)”和“刺激復(fù)購”的基礎(chǔ)，品牌方可以依托平臺的大數(shù)據(jù)來進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)以及精準(zhǔn)的人群營銷賦能，且正嘗試為品牌的消費(fèi)者資產(chǎn)提供線上運(yùn)營。

在迎合消費(fèi)者需求方面，星巴克除了自己的數(shù)字化，更需要外賣平臺提供公域支撐。近期有網(wǎng)友曬出星巴克在美團(tuán)外賣的超級品牌日活動，每天一款半價，打卡新喝法。這背后，是美團(tuán)外賣通過數(shù)據(jù)洞察，以及為星巴克開發(fā)的客制化能力，根據(jù)用戶喜愛的口味做成星冰樂“隱藏菜單”，用個性化、互動性為品牌吸粉。

以前，用戶需求相對固定，產(chǎn)品更新?lián)Q代不需要那么快。但是當(dāng)Z世代成為消費(fèi)主體，他們的興趣變化快，愛好多元化，這就倒逼企業(yè)加快創(chuàng)新。線上業(yè)務(wù)的增加，對于每一個咖啡茶飲企業(yè)而言，不僅是業(yè)務(wù)的增長，更是業(yè)務(wù)長期持續(xù)運(yùn)營下去的基礎(chǔ)。這正是底層邏輯之變：從單維的流量思維，向精細(xì)化用戶運(yùn)營思維轉(zhuǎn)型。

今天，我們看到越來越多的品牌開始將外賣提升到戰(zhàn)略高度，而非只是堂食的補(bǔ)充。根據(jù)《2021年美團(tuán)業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況與中國外賣行業(yè)研究報告》，疫情前/后中國現(xiàn)制茶飲線上化率分別為15.5%/80.6%。根據(jù)奈雪發(fā)布《2021年大數(shù)據(jù)報告》，2021年奈雪線上點(diǎn)單占比超7成，線上訂單數(shù)相比2020年增加64%。

【結(jié)束語】

對于星巴克，過去幾年大家詬病最多的就是船大難掉頭。中國咖啡市場快速發(fā)展，新品牌、新模式層出不窮，而星巴克應(yīng)對策略很少，而且動作緩慢。這一次，透過“2025愿景”，讓我們看到星巴克主動放下身段，在中國市場做出積極的改變，迎合消費(fèi)者需求，適應(yīng)全新的商業(yè)環(huán)境。

人力房租物料是當(dāng)前新茶飲背上的“三座大山”，星巴克們開始向線上求利潤。當(dāng)星巴克變得越來越輕盈，當(dāng)星巴克不再星巴克，也就意味著中國的新茶飲又向前邁進(jìn)了一大步。